Anlayışı değiştirmek... Zor iş!

Değişim dalgalarının şiddeti son on-onbeş yıldır çok fazlaydı ve bugün iş hayatında bu değişim bütün boyutlarıyla hissedilmektedir. Değişimin önemli boyutlarından biri teknolojideki gelişmelerdir. Yeni teknolojileri almak uygulamak eskiye nazaran daha kolaylaşmış durumdadır. Çünkü birçok şirket teknoloji üretip satmaktadır. Hatta teknolojinin uygulanması sonucu ortaya çıkan yarı mamullere ulaşmak eskiye nazaran daha kolaylaşmıştır. Mesela, bütün otomobil üreticileri aşağı yukarı aynı teknolojileri kullanma imkânına sahiptir ama hiçbirisi son on-onbeş yıldır Toyota ile başedememektedir. Toyota ve diğer sektörlerdeki şirketleri başarılı kılan, değişimin başka bir boyutunu algılamış olmalarıdır. Değişimin bu boyutu, iş idaresi ya da yönetimde inovasyon ya da daha sade bir deyişle, "yönetimin değişime uygunluğu"nun sağlanmasıdır. Buna -daha anlaşılır olmak için- askerî faaliyetlerden örnek verilebilir. İlk zamanlar savaşlar tamamen göğüs göğüse yapılırdı. Sonra "ok" bulundu, bu teknolojiye uygun olarak "okçular" ve "diğerleri" tarzında bir ayrım yapıldı. Bu yeni teknolojiye uygun şekilde ordularını yönetenler daha başarılı oldular. Sonra askerlikte silah teknolojilerine uygun olarak yani yönetim anlayışları ve teşkilatları geliştirebilenler daha başarılı oldular. Mesela "alay" tarzı örgütlenme başarıda, silah teknolojilerinden daha çok etkili oldu. Uzun yıllar düzenli ordularla sürdürülen klasik yönetim tarzı yirminci yüzyılın ikinci yarısında etkisini kaybetti. Çünkü birçok ülke daha düşük teknolojilere sahip "gerilla tipi" örgütlerle daha başarılı oldular. Bu durum Vietnam ve Afganistan'da çok açık bir şekilde ortaya çıkmasına rağmen, hâlâ düzenli ordularla başarılı olmaya çalışan ordular görülmekte. Burada önemli olan konu teknolojik değişimin daha kısa sürede gerçekleştirilmesine karşılık, yönetim anlayışındaki değişmenin ve yenileşmenin o kadar hızlı yapılamamasıdır. Çünkü anlayış değişikliğinde işin içine "insan unsuru" girmekte. 'İnsan'ın değişime olan direnci anlayış değişikliğini zorlaştırmaktadır. Amerikan otomobilleri bundan yirmi yıl evvel Japonların başarısını görmüşler. Japon arabaları ABD piyasalarında yayılmaya başlayınca önce "böyle bir şeyin olmaması gerektiğini" düşünmüşler. Sonra pazar payı kayıpları birçok yöneticinin kellesini alınca, beş yıl daha "Acaba Japonlar nasıl yapıyorlar?"a kafa yorulmuş. Sonra dört-beş yıl "Acaba biz de yapabilir miyiz?" demişler. Son yıllarda Japonların "insan odaklı yönetim anlayışını" uygulayabilmek için, "Ben planlarım, ben uygularım, ben kontrol eder, ben iyileştiririm" tarzındaki Taylorist-Fordist Yönetim anlayışını terk etmek için gayret ve milyarlar sarf ediyorlar. Ama insan "ego"sunu yerle bir etmeyi gerektiren bu değişim öyle kolay değil.