Kriz yönetimi ve iletişim

İstanbul Hilton Otel' de 4 Nisan günü; Türkiye Halkla İlişkiler Danışmanlıkları Birliği (PRCI ICCO Turkey) ile Celebrity Speakers Associates (CSA)'in müşterek organizasyonunda Kriz Yönetimi ve İletişim Konferansı gerçekleştirildi. Moderatörlüğünü Ali Kırca'nın yaptığı organizasyona Prof. Dr. Selçuk Abaç, Prof. Dr. Özcan Köknel, İshak Alaton, Prof. Dr. Asaf Savaş Akat, Ege Cansen, Salim Kadıbeşegil ve Doç. Dr. Oğuz Babüroğlu konuşmacı olarak katıldılar. Konuşmalardan bazı notları sizlerle paylaşıyoruz: Ege Cansen: Krizlerde şirket yönetimini, fırtınaya yakalanmış bir geminin kaptanının, teknesini yönetmesine benzetebiliriz. Fırtına sürerken, kaptanın tek gayesi gemiyi batmaktan veya ciddi şekilde hasar almaktan kurtarmaktır. Kısaca kaptanın, fırtınada çizdiği rotayı izlemek diye bir kaygısı olamaz. Dolayısıyla, hangi limana ne zaman varacağını gösteren, daha önce yaptığı zaman çizelgesi de artık geçerli değildir. İcap ediyorsa, rotasından çıkıp, gemiye en az hasarı verecek hareketleri yapması veya bir koya sığınıp beklemesi lâzımdır. En azından menzile varışta gecikme kaçınılmazdır. İşletme yöneticileri de böyle hareket etmelidir. Daha önce hazırlamış oldukları, satış üretim ve yatırım planlarının hepsini rafa kaldırmalıdırlar. Mevcut şartlar, neyi yapmalarına imkân veriyorsa, onunla iktifa etmelidirler. Gün, fırsat yakalama ve uzun vadede en iyi sonucu elde etmeye yönelme günü değildir. Mesele, hayatta ve ayakta kalmaktır. Kriz içinde işletme yönetenlerin inanması gereken birinci doğa kanunu, hiçbir krizin sürekli olmayacağıdır. Dolayısıyla, kriz yönetiminin ikinci amacı kriz bittikten sonra ortaya çıkacak yeni şartlara (veya avdet edilecek eski şartlara) uyum göstermek için gerekli enerjiyi bünyede tutmaktır. Bu yüzden, işletmenin tüm kaynaklarını tüketerek yürüten bir ayakta kalma stratejisi de başarılı bir kriz yönetimi addedilemez. Burada tavsiye, gerekirse enerji sarfiyatını minimize etmek için, ayılar gibi kış uykusuna yatmak olabilir. Kriz sırasında maneviyat çok bozuk olduğu için zihin "tasfiye" paradigmasına kayar. Kriz sırasında aktiflerin piyasa değeri son derece düşüktür. Buna göre hesap yapılır ve tasfiye paradigması ile bilanço değerlendirmesi yapılırsa "bu iş bitti, işletme battı" hükmüne varılması ihtimali çok yüksektir. Bu değerlendirme yanlıştır. Muhasebe ilkelerine göre hazırlanacak bilançoda, eğer ortaya sırf bu kriz yüzünden bir zarar çıkmışsa, bu zarar nasıl kapatılır diye değil, bu zarar bilançoda nasıl yüzdürülür diye düşünmek gerekir. Bayram yerindeki ahşap üstüvanede yere parelel olarak dönen motosiklet, aniden durursa, binicisiyle birlikte zemine düşer. Yürümeye devam ederse, benzini yettiği sürece döner ve istediği zaman yavaşlayarak salimen zemine iner. Statik resimde mutlaka düşer denilen kütle, dinamik resimde yoluna devam eder. Kriz sırasında, işletmelerin sadece kendi canlarını kurtarmak saikiyle davranmaları ilk bakışta doğru bir politikadır. Ancak bencil bir politikanın, o firma için krizi daha da derinleştirmesi mümkündür. Kriz sırasında yan sanayiini, bayiler camiasını ve işbirliği yaptığı her kuruluşu, krizin getirdiği problemlerin çözümüne ortak "edemeyen" işletme yaşamını sürdürmekte çok zorlanır. Kriz yönetimi bir yerde ilişkiler yönetimidir. Salim Kadıbeşegil: Öncelikle kabul etmemiz gerekir ki, dünyanın her yerinde, her an krizler olabilir. Sonuçları ne kadar vahim, tahribatı ne kadar ürkütücü olursa olsun krizler sonrasında devam edecek olan bir iş dünyası vardır ve şirketler bu dünyadaki yerlerini almak durumundadırlar. Hepimiz bilmeliyiz ki, "kriz geliyorum" der. Eğer bu gerçeği kabul ediyorsak, kriz olmadan önce yönetimsel anlamda kendi kurum kültürümüze uygun çalışmaları elimizin altında bulunduruyoruzdur. Bunlar, şirket yönetimlerinin kriz yönetimi ve iletişiminin eğitimleri, farklı senaryolara gore hazırlanmış kriz planları ve kriz yönetiminin nasıl yapılacağı ile ilgili yol haritalarıdır. Krizler bazen kendi aymazlığımızdan, vurdumduymazlığımızdan, görmezliğimizden, ihmalimizden kaynaklanır (üretim hataları, müşteri şişkâyetlerine karşı duyarsızlık, yanlış sözleşmeler v.b.), bazen de şu anda yaşamakta olduğumuz gibi ülkenin her tarafını saran bir ekonomik kriz ya da 17 Ağustos depremi gibi toplumsal bir felaket ile kapımızı çalabilir. Önemli olan krizin nereden geldiği değil, nasıl yönetileceği ve hasarı minimumlarda nasıl tutabileceğimiz ve krizden sonra "kaldığımız yerden" işimize nasıl devam edebileceğimizdir. Krizler, güvene dayalı uzlaşma ortamlarıdır. Bu uzlaşma etkili ve tutarlı bir iletişimin güçlü bir liderlikle buluşması ile sonuç alır. Yani, şirketin üst yöneticileri, çalışanlarına, müşterilerine, yatırımcılarına ve kapsama alanındaki diğer tüm sosyal çevresine demelidir ki; "Benim bir gelecek planım vardı. Yıllardır bunu sizlerle paylaşmaktayım. Ve bu günlere kadar da bu planlarımız sayesinde geldik. Şimdi kriz oldu, bu planım hasar gördü. Bu hasarı onarmak için şu önlemleri alıyorum. Ve sizlerle beraber bu gelecek planına giden yolda birlikte yürüyeceğiz." Şirket yönetimleri bu mesajla birlikte krizin sıcak, soğuma ve fırsatlar dönemini yönetmeye başlarlar. "Güven" krizin anahtar sözcüğüdür. Güveni elde etmenin yolu da "şeffaflıktan" geçer. İçilecek ilaç ne kadar acı olursa olsun, alınmakta olan kararlar ne kadar kabul edilmesi zor olursa olsun, eğer gelecekle ilgili "güven" üzerine inşâ edilmiş küçücük bir umut var ise o kriz "aşılmış" demektir. Doç. Dr. Oğuz Babüroğlu: Kriz yönetimi yetersizliği veya eksikliği olarak adlandırılan çoğu durumun aslında bir yönetim krizi olduğunu görüyoruz Krizin merceği: Yeni gerçekler Mercek, görüntü düzenlemek için kullanılan bir obje. Krizin merceği de adı üstünde krizin görüntüsünü yansıtıyor. Krizin merceği iki türlü işliyor. Bir taraftan bakıldığı zaman kuşatılmışlık psikolojisinin ağır bastığı bir görüntü ile karşılaşılır. Diğer taraftan bakıldığında ise daha önceden net olarak görünmeyen gerçekler olabildiğince şeffaflıklarıyla "kabak gibi" ortaya çıkarlar. Kriz habersiz gelmez Kriz yönetimi ne kadar beklenmedik? Kriz hiçbir zaman habersiz gelmez. Mutlaka erken uyarı sinyalleri vardır. Er ya da geç geleceği kesindir ancak geliş tarihi bilinmez. Deprem örneğini ele alalım. İçinde yaşadığı ülkenin coğrafyasına biraz ilgi gösteren birisi, Türkiye'nin deprem kuşağında yer aldığının farkında olmalı. Özellikle taahhüt sektöründe olan herkes fay hatlarının yerlerini bilmeli ve inşaatlarını deprem kriterlerini göz önünde bulundurarak yapmalı. Türkiye'de deprem ve deprem sonrası zafiyet hiç de sürpriz bir durum olarak algılanmamalı. Herhangi bir resmi işlem yaptırmanın, örneğin bir ruhsat almanın, çoğu zaman gayri kanuni bir cambazlıktan geçtiği, denetimin kerhen yapıldığı ve en kolay para kazanma yollarından birinin müteahhitlik olduğu bir ortamda kriz olmaması bir sürpriz olurdu. Sağlıklı kriz yönetimini engelleyen düşünceler arasında "bize bir şey olmaz" veya "biz her şeyle başa çıkabiliriz" gibi aldatıcı ve peşin hükümlü inançlar da vardır. Bu inançlar sınandığı zaman genelde iş işten geçmiş ve kriz yönetiminde başka bir aşamaya girilmiş oluyor. Bazı kurumlar proaktif olmayı, yani krizden önce krize hazırlanma yatırımlarını, getirisi çok çabuk ve açık olarak gözükmediği için masraf olarak nitelendirebilirler. Bu düşünceyi değiştirebilmek için yöneticilerin gelecek yönetimi yaklaşımını benimsemeleri gerekmekte. Geleceğin yönetilebileceğine inanmayarak geçmişe ve bugüne odaklanan veya bahsettiğimiz gelecek yönetimi anlayışını 1960'ların planlama yaklaşımı ile karıştıran yöneticiler gelecek ve dolayısıyla özellikle kriz öncesi aşaması olmak kaydıyla tüm kriz sürecinin yönetiminde ciddi zorluk yaşayacaklardır. Gelecek yönetimi geleceğin tahmini değil tasarımından geçer. Kriz anı ve sonrasında ise yönetim yaklaşımı kriz öncesinden çok farklıdır. Zaman, kontrolü imkansız bir şekilde hızla akar. Bu aşamada hayat kurtarma vaya daha fazla kayba sebep olmayacak kararlı bir tutuma ihtiyaç vardır. Krizin etkisi ve olayların akış yönü ile ilgili hiçbir zaman yeterli bilgi olmaz, eldeki bilgi çoğunlukla çelişkili ve eksiktir ve dışarıdaki herkes içerideki durumu dikkatle izlemeye başlar. Krize önceden hazırlıklı olan ve olmayan kurumlar arasındaki fark bu noktada çarpıcı bir şekilde görülür. Kriz süreci yönetiminde alışılagelmiş bir yaklaşım sergileyen bir şirket Türk Henkel oldu. 1994 ekonomik krizinde Türk lirası yüksek oranda devalüe edilince Türk Henkel dışında piyasadaki diğer tüm şirketler satışlarını durdurdu. Düz mantık fiyatların ancak istikrar yeniden sağlandıktan sonra saptanması gerektiğini söylüyordu. Benetton ise üzerinde senelerdir titizlikle durduğu ve Arama Konferansı gibi yöntemlerle geliştirmiş olduğu bayilerle olan ilişkisini kullandı ve aldığı radikal kararları krizin hemen ertesi günü bayileri ile bir işbirliği stratejisi oluşturarak uyguladı. Kriz öncesi geliştirilmiş organizasyon yapıları yeni ortama hemen uydu. Her iki şirketin de çok iyi uyum içinde çalışan tepe yönetim takımları tüm kriz süresince çalışanları ve piyasa ile dirsek temasını kaybetmedi.